Archivo - Octubre, 2013

Cresud o el arte de saber cuándo entrar y cuándo salir del negocio: “Tal vez, un día compremos el Corn Belt”

Por Javier Preciado Patiño

A mediados de los 90 y recién egresado de la UBA con el título de ingeniero agrónomo, a los 27 años Alejandro Elsztain entraba en el gran tablero de los agronegocios, de la mando de su hermano mayor Eduardo, con la compra de Cresud, una compañía creada por capitales belgas en 1936 y que cotizaba en el panel de la Bolsa de Buenos Aires. Hoy la compañía no solamente maneja un millón de hectáreas agrícolas en el Cono Sur, sino que es la controlante de IRSA, la empresa de real estate que opera en el negocio de los shoppings y la hotelería.

A diferencia de otras empresas icónicas del agro argentino como Los Grobo o El Tejar, Cresud se mantuvo alejada del negocio de agricultura por arrendamiento y se concentró en el negocio inmobiliario y el desarrollo de los campos. Veinte años después, en la primavera de 2013, conversamos sobre la perspectiva del agronegocio desde sus oficinas centrales del Edificio Interamericano, en la ciudad de Buenos Aires.

-Arrancaste con Cresud a los 27 años. ¿Cómo veías el agronegocio en ese momento?

-Era un momento de caída para los commodities. El surgimiento de Brasil, Paraguay y Bolivia era incipiente y la Argentina tenía una agricultura madura, pero en declive por el tema precio. El precio de la tierra también estaba mal y el sector no resultaba muy atractivo. Yo acababa de terminar mi carrera de ingeniero agrónomo en la UBA y no tenía mucho contacto con la agricultura pampeana. En ese momento, mi hermano Eduardo tuvo la visión de que esto iba a pasar a los emerging markets; que la mejora iba a venir a las regiones más pobladas, emergentes. En el 94, Eduardo decía que se venía una cuchara más de arroz, pero esta vez frito, por semana para los chinos y que eso iba a cambiar la demanda. Él veía en ese entonces que se venía una gran demanda por alimentos y que América latina iba a ser el proveedor.

-Veinte años después, ya todos comparten esta visión y los commodities están en la cresta de la ola.

-No sé si en la cresta de la ola, pero sí en un piso muy diferente. Lo que pasa es que los precios tientan a poner en producción nuevas áreas. Para poder suplir esos 50 o 60 millones de toneladas que demanda China se incorporaron nuevas regiones, las más lejanas, las menos productivas, por la vía del precio.

-Pero a la hora de encarar los negocios, ¿qué diferencia hay entre ambos momentos?

-En ese momento la disyuntiva era cómo hacerlo y nuestra estrategia fue captarlo vía la tierra. Ahí capaz haya una combinación familiar, porque ya nuestro abuelo le gustaba el real estate. También se podría haber hecho una empresa de insumos, o de comercialización, pero nos gustó la tierra y el desarrollo de la tierra, de pasar de nada a ganadería, de ganadería a agricultura y de agricultura a urbano. Nosotros tenemos la fantasía que los campos rodeando los pueblos se compraban por hectárea y se vendían por metro cuadrado. Y eso es lo que nos dedicamos a hacer. Porque la pura apreciación de la tierra es menor al incremento que se da cuando le sumás el desarrollo. Y eso fue lo que hicimos. Ojo, también hicimos agricultura en campo de terceros y dijimos “vamos a hacer la internacional” yendo a buscar la apreciación de la tierra en otros países de América del sur, repitiendo el modelo que habíamos hecho acá.

-Mirando la línea de tiempo de Cresud y las operaciones inmobiliarias, daría la impresión que compraron más en aquellos años iniciales y venden más ahora.

-El modelo es comprar pedazos grandes y vender chicos, partirlos, financiarlos. La gente no quiere o no le gusta mucho el riesgo del desarrollo. Pero yendo al planteo, en la Argentina sí compramos más en los 90, pero en Bolivia o Brasil estuvimos comprando entre 2006 y 2008. También es cierto que el año que más vendimos fue el que acaba de cerrar (ejercicio 2012/13), con 65 millones de dólares. Hoy estamos encontrando mucha clientela para nuestros productos, se apreciaron mucho y nosotros sentimos que cuando se está cerca del techo productivo es hora de volver a empezar. Es medio raro vender un campo maduro, predecible, pero en ese momento para nosotros ya no hay más que hacer.

-¿Por qué decís que es raro?

-Al principio fue todo un tema, porque el típico farmer quiere un año predecible atrás de otro. Y nosotros decíamos, “ahora nos tenemos que ir”. Los gerentes de campo, que estaban hacía muchos años ya proyectaban que sus hijos trabajarían allí, pero para Cresud no es desafiante quedarse produciendo al tres o cuatro por ciento, no es nuestro modelo de negocios. Ahí es el momento de vender y empezar con otra cosa.

-El punto es que vendés, te quedás con el billete, pero todo el resto de los campos también se apreció, un poco más o un poco menos. La pregunta es que hacen con esa liquidez.

-En la Argentina, cuando tuvimos plata recaudada por la venta de campo, en un momento compramos acciones de IRSA y terminamos convirtiendo a Cresud en la principal accionista de IRSA. Después, cuando nos pareció que los campos en la Argentina ya no eran tan atractivos nos fuimos a comprar a Brasil, Paraguay y Bolivia. En Brasil compramos el 7% de la compañía y cuando vimos que era atractiva llegamos al 40%. Tal vez en la Argentina haya una oportunidad de comprar de nuevo, es una cuestión de olas y ciclos. Se puede ir a otros países y a otras regiones en donde ya estamos. Esa es nuestra historia, de netos compradores.

-¿Es un negocio que lo ves con perspectiva o pensás que en el mediano plazo se agota?

-No lo veo. Primero que no llegamos a todos los países en Sudámerica y por otra parte el mundo no se agota en Sudamérica. Capaz que el día que seamos una empresa multilatina peguemos el salto a otras regiones. También puede venir una crisis a las regiones centrales y quién dice que tengamos la oportunidad de comprar el Corn Belt americano. Creo que en un momento seremos grandes compradores en una región y en otro vendedor en otras regiones. Viste cómo son los ciclos; espero tener la fortaleza para poder captarlos.

-Qué opinión te merece el modelo de empresa basado en hacer agricultura en campos alquilados.

-No me gusta y nunca la hicimos principal, siempre secundaria.

-Pero, ¿por qué?

-Porque es un negocio atrapado entre partes muy fuertes. El pool puro tiene el costo de los insumos de la mano de grandes consolidadores; el precio de los productos arbitrados en grandes compañías; los gobiernos que cuando hay mucha ganancia se ven tentados a tomarla…

-No nos olvidemos de los propietarios.

-…que apenas ven que a vos te va bien un año, al siguiente te lo piden. Entonces, qué tenes. Mucho riesgo, de clima, de precio. Son muchos riesgos no remunerados. El upside nosotros pensamos que iba a estar en la tierra, que es un negocio donde necesitás mucho más capital, porque en el alquiler la barrera de entrada es muy baja. El dueño del campo, por un quintal más te cambia. No veo que se pueda ganar ahí la apreciación del commmodity, porque el grano subió pero el alquiler se ajustó inmediatamente.

-¿Por qué Cresud no ha jugado muy fuerte en la transformación de los granos, más allá del feedlot Cactus y el frigorífico Carnes Pampeanas, por ejemplo en la comercialización o el acopio?

-Tal vez no es tan conocido, pero en el comercio tenemos a la empresa FyO, que está entre los primeros 5 brokers de grano. Es una iniciativa del rosarino Alejandro Larosa, del cual hoy Cresud tiene el 60%. Era un portal y hoy es un bróker y vendedor de insumos muy importante con más de 100 empleados.

-Bueno, pero no es que han comprado una red de acopios.

-Hmm, no todavía. Pero esta empresa tiene su evolución. Empezó como un portal, se hizo operador del mercado de futuros y opciones, después hizo forwards, ahora tiene un volumen de transacciones de insumos de las más grandes del país. Creo que va a seguir creciendo y se va a internacionalizar, tal como hizo Cresud. Respecto de Cactus y el frigorífico, no teníamos ese negocio en la sangre y lo hicimos con los número uno del mundo, dos empresas norteamericanos que no sobrevivieron a los avatares argentinos. Hoy Cactus y Carnes Pampeanas son 100% Cresud, pero estamos empezando a entender la operación.

-¿Es común que le vengan a plantear negocios asociativos? ¿Cómo valúan los casos donde puede haber un aporte de capital?

-Nos pasó tanto con FyO, que la fundó Larosa y donde compramos la mayoría, o incluso en Brasilagro. En las asociaciones cada uno pone sobre la mesa qué es lo que va a poner, se hace la proyección del capital, etcétera. Si la fundó el otro le pagás el futuro de la compañía, si se funda en conjunto es más fácil. Diría que tenemos todo tipo de fórmulas según la asociación que hagamos.

-Por ejemplo son accionistas de Agrouranga y uno escucha que las grandes compañías siempre toman el 51% de la empresa, nunca una porción minoritaria.

-Y fijate que nosotros lo hicimos. Podemos tener el 80, el 50 o el 36% como es el caso de Agrouranga y la verdad es que nos llevamos muy bien. Es una familia tradicional argentina, con 160 años de historia, donde los únicos no Uranga somos Cresud, y tenemos una sociedad espectacular.

-¿Cuál es el interés de Cresud en Agrouranga?

-Primero que compramos en una época donde la hectárea valía relativamente poco, en la zona núcleo. Y por otra parte son los más sofisticados farmers de la Argentina, apalancados en las especialidades, que hoy te pueden estar vendiendo bolsas de 20 o 50 kilos en contenedores, llegando a Europa con muy buen margen de rentabilidad, en lugar de hacer commodities. Vimos que eran gente seria y honesta y de la cual íbamos a aprender mucho. Y ellos también aprendieron mucho con nosotros.

-Yendo al plano del capital, Cresud cotiza en bolsa y emite obligaciones negociables. ¿Qué es el mercado de valores para ustedes?

-Lo primero es que no todo el crecimiento de la compañía se hace con ganancias. Lo que nos da el mercado de capitales son recursos para financiar nuestra expansión en el mercado de tierras. El mercado local ya probó nuestra responsabilidad de pagos, como fue en 2001 cuando cumplimos puntualmente con nuestras responsabilidades y por eso cada que sacamos obligaciones las toman. El otro día emitimos 32 millones de dólares en pesos al 1,5% a cinco años, lo que quiere decir que la gente tiene confianza en nosotros. Las empresas crecen con las ganancias, con equity o con deuda.

-¿Cómo es eso de financiarse al 1,5%?

-Esa fue la
tasa que pagó Cresud en dólares. Hoy compraste un bono con el dólar a 5,80 y en cinco años vas a recibir ese dólar a lo que valga, con un interés del 1,5% anual. Eso es lo que pagó Cresud hace unos meses atrás. Hoy incluso se está discutiendo si se emite a tasa cero.

-¿Hasta dónde creés que pueden crecer?

-Hasta donde nos dejen. Hasta donde encontremos. Si no encontramos la oportunidad no compramos, no es que tenemos un business plan que tenemos que cumplir. Si no nos gusta la propiedad, no compramos. No es un hobby esto. Tiene que haber un racional que permita la inversión. Mientras haya ese racional y el dinero, venga prestado, de un accionista o un socio, lo vamos a hacer. La limitante está más en nosotros que en el mercado, porque cuando hay una buena idea, el capital aparece.